Il costo sommerso: perché insisti su una cosa che non funziona

Insisti su una cosa che non funziona perché nel conto metti quello che hai già speso, e quello che hai già speso non è più nel conto di nessuno: non torna se continui e non torna se smetti. Gli economisti lo chiamano costo sommerso, e la regola è una riga: una scelta si fa guardando soltanto quello che succede da domani in avanti. La regola è semplice e quasi nessuno riesce ad applicarla, perché nel frattempo il progetto ha smesso di essere un progetto ed è diventato una cosa che dice chi sei. Chiuderlo non costa i mesi spesi. Costa ammettere, davanti alle stesse persone a cui lo hai annunciato, di avere sbagliato.

Quello che hai speso non torna

Hal Arkes e Catherine Blumer, nel 1985, hanno fatto un esperimento alla biglietteria del teatro dell'università dell'Ohio. A chi comprava l'abbonamento alla stagione assegnarono a caso tre prezzi: pieno, con un piccolo sconto, con uno sconto forte. Gli spettacoli erano gli stessi per tutti, i posti gli stessi, e dal momento dell'acquisto il denaro era speso in ogni caso. Chi aveva pagato il prezzo pieno andò a più spettacoli nella prima metà della stagione. Il denaro già uscito, che non avrebbe dovuto avere alcun peso sulla decisione di uscire di casa una sera di febbraio, ne aveva.

Prendiamo un caso di azienda. Venticinque persone, settore meccanico, un gestionale su misura commissionato a una software house: nove mesi previsti, il modulo del magazzino come cuore del progetto. Al ventesimo mese il magazzino continua a non funzionare, e ogni tre mesi si decide di andare avanti. È una situazione ipotetica: i numeri aiutano a distinguere il tempo già speso da quello ancora da impegnare.

La domanda che sento fare nelle riunioni di quel progetto è sempre la stessa: dopo tutto quello che abbiamo investito, vogliamo buttare via venti mesi? Formulata così, la risposta è ovvia. Formulata così, è anche una domanda senza senso, perché i venti mesi sono già buttati in entrambi i casi. La scelta vera è tra i prossimi sei mesi spesi su questo gestionale e i prossimi sei mesi spesi su qualcosa d'altro, e in quella scelta il passato non entra.

Il giro che alza il prezzo dell'uscita

Il costo sommerso, da solo, è un errore di calcolo. Dentro un'azienda diventa un ciclo, e i cicli non si correggono spiegando il calcolo alle persone.

Il giro ha quattro passaggi, e ciascuno è una decisione che chiunque prenderebbe. Hai speso venti mesi, quindi ammettere l'errore costa venti mesi di figura. Più costa ammetterlo, più diventa facile concedere una proroga, perché una proroga non suona come un'ammissione: suona come fiducia, e la fiducia in riunione si difende bene. Ogni proroga autorizza una spesa nuova, in denaro o in giornate delle persone. E ogni spesa nuova alza il totale, che è il primo nodo.

Barry Staw ha studiato questo meccanismo nelle organizzazioni negli anni Settanta e lo ha chiamato escalation of commitment. Chi ha deciso di avviare un progetto tende ad aumentare le risorse che gli dedica proprio quando i risultati peggiorano, e lo fa in misura maggiore di chi arriva dopo e trova il progetto già avviato. La differenza tra le due persone non è l'intelligenza. È che una delle due deve difendere una decisione, e l'altra no.

Questo spiega una cosa che vedo spesso e che a prima vista sembra un caso: i progetti si chiudono quando cambia la persona. Non perché la persona nuova sia più lucida. Perché per lei il conto non contiene la voce che per il predecessore pesava più di tutte.

La toppa che tiene in vita il progetto

C'è un archetipo, nella cassetta degli attrezzi del pensiero sistemico, che descrive questa situazione meglio di qualunque spiegazione: la risposta rapida che allevia il sintomo e lo riporta più forte dopo un ritardo.

La proroga funziona, e questo è il motivo per cui l'archetipo è difficile da vedere dall'interno. Per qualche settimana il progetto riparte davvero: la software house manda una versione nuova, due persone vengono distaccate sul test, in riunione si respira. Il sollievo è reale e arriva subito.

L'effetto collaterale arriva dopo e da una direzione che nessuno sta guardando. Il totale speso è salito, quindi la soglia oltre la quale qualcuno dirà basta si è alzata. La toppa che allevia il sintomo rinforza la struttura che lo produce, e ogni giro la rinforza di più. Al ventiseiesimo mese la frase in riunione non è più "dopo venti mesi", è "dopo ventisei mesi", e pesa un terzo in più.

Nel caso costruito c'è anche un secondo effetto, quello che mi preoccupa davvero. Le due persone distaccate sul test del gestionale sono le stesse che tenevano il magazzino in ordine a mano. Mentre il progetto assorbe le loro ore, il problema che il gestionale doveva risolvere peggiora, e il peggioramento diventa un argomento per andare avanti: adesso ci serve più di prima.

Chiudere il progetto o ammettere lo sbaglio

Fino a qui il meccanismo è contabile. C'è uno strato sotto che lo rende molto più duro, e non si trova in nessun bilancio.

Nel momento in cui annunci un progetto, il progetto entra nella tua reputazione. L'hai difeso in consiglio, l'hai spiegato ai responsabili, hai chiesto alle persone di crederci quando non ci credevano. Robert Cialdini ha descritto il bisogno di coerenza come una delle spinte più forti del comportamento umano: dopo che ci siamo dichiarati pubblicamente a favore di qualcosa, difendiamo la posizione anche contro i fatti, perché cambiarla significa accettare di essere stati quelli che sbagliavano.

Da qui nasce la frase che sento nei corridoi, mai in riunione: "lo so che non funziona, ma non posso essere io a dirlo". Non è viltà. È una lettura corretta della situazione. Chi ha firmato paga, nel conto della chiusura, una voce che per tutti gli altri non esiste.

Questo ha una conseguenza pratica, e si costruisce prima. Chi ha avviato un progetto non decide da solo se continuarlo. La verifica a sei mesi la conduce una persona che non ha firmato niente, con il mandato di rispondere a una domanda sola, e la sua risposta si legge per prima. È una regola noiosa, e le regole noiose sono le uniche che tengono quando la persona è sotto pressione.

La seconda cosa che si può costruire prima è il linguaggio. Un progetto che si chiude in anticipo, in azienda, viene chiamato fallimento, e finché si chiama così nessuno lo chiuderà. Si può darle un altro nome e una procedura: annunciare la chiusura insieme a quello che si è imparato, chiarendo in anticipo come verrà valutata la decisione. Cambiare questo nome costa meno di sei mesi di proroghe.

Il confine difficile è tra insistere per difendere il passato e attendere un effetto che richiede tempo. Per distinguerli, confronta i risultati dell’AI che arrivano in ritardo con i segnali che un piano sta ignorando. Servono una data di revisione e informazioni nuove, non soltanto pazienza.

La domanda del nuovo arrivato

La domanda che uso, e che faccio fare, è questa: se arrivassi oggi in questa azienda, senza sapere niente di quello che è stato speso, e ti mettessero davanti questo progetto per la prima volta, lo avvieresti?

Andy Grove racconta in Only the Paranoid Survive di avere usato una versione di questa domanda nel 1985, con Gordon Moore, quando le memorie erano il cuore storico di Intel e stavano perdendo soldi. Si chiesero cosa avrebbe fatto una direzione nuova arrivata da fuori. La risposta fu uscire dalle memorie. Poi si diedero il compito di eseguire quella risposta loro stessi, che è la parte difficile.

Tre accorgimenti trasformano la domanda in uno strumento invece di un esercizio da seminario.

Si risponde per iscritto e da soli, prima di parlarne con chiunque. Una domanda come questa, fatta a voce in gruppo, riceve la risposta che il gruppo si aspetta, e il gruppo si aspetta di continuare.

Si fissa la data all'inizio del progetto, non quando il progetto comincia a fare male. Una verifica decisa a gennaio, per il quindici luglio, con il nome di chi la conduce, è una cosa diversa da una verifica convocata quando la situazione è già insostenibile: la prima la fa una persona lucida, la seconda la fa una persona che deve salvare qualcosa.

Si chiede a qualcuno che non ha firmato. Vale la pena ripeterlo, perché è il dettaglio che salta sempre: chi ha annunciato il progetto risponderà sinceramente alla domanda e si sbaglierà comunque, perché nel suo conto c'è una voce in più.

C'è un modo sbagliato di usare tutto questo, e lo vedo più spesso di quanto vorrei. Chi ha letto due libri di economia del comportamento chiude ogni cosa che non dà risultati in tre mesi e chiama disciplina quella che è impazienza. Il costo sommerso dice di non contare i soldi già spesi. Non dice che il progetto stia fallendo. Alcune cose danno risultati solo dopo un ritardo lungo, e la curva dei primi mesi non le distingue da quelle che non funzioneranno mai. La domanda del nuovo arrivato non si risponde con l'umore del momento: si risponde stimando quello che il progetto produrrà da domani in avanti, e se non sai stimarlo, quella stima è la cosa da andare a prendere prima di decidere qualunque altra cosa.