Cos'è il pensiero sistemico

Costruiamo un’azienda da ventidue persone. Lo scenario che segue è ipotetico, non il resoconto di un cliente. L'assistenza clienti è sommersa: i ticket entrano più veloci delle risposte. Il titolare fa la cosa ovvia, assume una persona in più. Per tre mesi si respira. Poi la coda torna lunga come prima. Anzi peggio, perché ora c'è anche uno stipendio in più da coprire.

Allora si cambia il software di ticketing. Poi si manda il team a un corso di gestione del tempo. Ogni soluzione funziona qualche settimana e ogni volta il problema si ripresenta. Puntuale.

Quando succede questo, e succede di continuo, nelle aziende come nelle famiglie, la spiegazione più probabile è che le soluzioni stiano curando il sintomo mentre la causa abita da un'altra parte. Qui, per dire: i ticket crescono perché il prodotto ha difetti che nessuno corregge. E nessuno li corregge perché l'assistenza li assorbe. Più persone in assistenza, più capacità di assorbire i difetti, meno pressione per sistemarli alla fonte. La soluzione tiene in vita il problema.

Il pensiero sistemico serve a vedere questo giro prima di pagarlo per anni.

Che cosa guarda il pensiero sistemico

A scuola ci hanno insegnato a scomporre: capisci i pezzi e capirai il tutto. Con un motore funziona. Lo smonti, trovi il pezzo guasto, lo cambi, riparte. Con un mercato o una famiglia il metodo si inceppa, perché lì i pezzi reagiscono alle tue mosse e si adattano. Il comportamento dell'insieme nasce dalle relazioni tra le parti, più che dalle parti stesse.

Questa è l'intuizione. Un ingorgo non si spiega studiando le singole auto: si spiega guardando come le frenate si propagano all'indietro. Un magazzino che oscilla tra il vuoto e il troppo pieno raramente ha un colpevole: ha ritardi di informazione tra chi vende e chi ordina.

La definizione tecnica arriva dopo, ed è meglio così. La più pulita è di Donella Meadows, biofisica formata nel gruppo di dinamica dei sistemi del MIT: un sistema è un insieme di elementi interconnessi, organizzati in modo coerente per ottenere qualcosa. Il pensiero sistemico, systems thinking in inglese, è la pratica di leggere la realtà a quel livello: gli elementi, il modo in cui sono collegati, e lo scopo che l'insieme sta servendo davvero. Che spesso coincide poco con quello scritto nei documenti ufficiali.

La dinamica dei sistemi, una delle tradizioni del pensiero sistemico, si sviluppa al MIT dalla metà degli anni Cinquanta con Jay Forrester. Meadows la portò sui limiti del pianeta nel 1972, Peter Senge nel management nel 1990 con La quinta disciplina. Settant'anni di strumenti concreti. I quattro che seguono sono quelli con cui si comincia.

I feedback loop: quando l'effetto torna indietro

Un feedback loop esiste ogni volta che l'effetto di una cosa torna a modificarne la causa. Ne esistono due tipi.

Il loop di rinforzo amplifica. Clienti contenti parlano bene di te, arrivano clienti nuovi, che parlano bene di te a loro volta: la palla di neve. Gira anche al contrario: ricavi in calo, tagli sul personale, servizio peggiore, altri clienti persi, altri tagli. Stessa struttura, direzione opposta.

Il loop di bilanciamento frena e stabilizza. Il termostato: la temperatura sale, il riscaldamento stacca, la temperatura scende, riattacca. Il corpo ne è pieno e i mercati pure: i margini alti di un settore attirano concorrenti finché i margini si assottigliano da soli.

La gran parte dei problemi cronici rientra in uno di questi due casi. O c'è un rinforzo che lavora contro di te e nessuno l'ha visto, oppure c'è un bilanciamento che frena proprio la cosa che stai spingendo. E in quel secondo caso spingere più forte irrigidisce il freno. Chi ha provato a fare la voce grossa con un adolescente conosce il meccanismo.

L'iceberg: sotto gli eventi c'è una struttura

Degli iceberg si vede la punta, e dei sistemi si vedono gli eventi. Il modello dell'iceberg mette in fila quattro livelli di lettura.

In cima gli eventi: la consegna saltata, la lite di ieri sera. Un gradino sotto, i pattern, cioè le ricorrenze: le consegne saltano sempre a fine mese. Più giù la struttura: le regole, gli incentivi, i flussi di informazione, i vincoli fisici che producono quel pattern. Le provvigioni scattano sui target mensili, quindi i commerciali concentrano gli ordini negli ultimi tre giorni del mese e la logistica va in apnea. In fondo, i modelli mentali: le convinzioni che tengono in piedi la struttura. "Il fatturato si chiude al trenta", per esempio, che in tante aziende nessuno ha mai messo in discussione.

I livelli aiutano a formulare domande diverse. Affrontare un evento può essere necessario; cercare ricorrenze, regole e convinzioni può aggiungere ipotesi. Scendere nel disegno non dimostra un effetto maggiore: ogni spiegazione va confrontata con i fatti.

Questo modello è il cuore del talk che ho portato a TEDxOltrarno nel 2023. Se preferisci sentirlo raccontato dal vivo, il video è in testa a questa pagina.

I punti di leva: dove toccare il sistema

Nel saggio Leverage Points, Donella Meadows propone dodici possibili punti di intervento: parametri, buffer, informazioni, regole, obiettivi e paradigmi, fino alla capacità di andare oltre un paradigma. È una gerarchia orientativa, non una graduatoria di risultati garantiti. Budget e risorse possono essere decisivi; il confronto va fatto sul sistema e sui vincoli del caso.

Un esempio che riporta Meadows stessa: un quartiere olandese di case identiche, tranne un dettaglio costruttivo. In una parte delle case il contatore elettrico stava in cantina, nelle altre bene in vista nell'ingresso. Nelle seconde i consumi risultavano più bassi di circa il 30 per cento. Nessuna multa e nessun incentivo: un'informazione spostata dove gli occhi passano ogni giorno. Meadows riporta l’episodio nel saggio come esempio sull’accesso alle informazioni; qui non lo presentiamo come un esperimento controllato o una promessa di risparmio riproducibile.

Gli effetti di secondo ordine

Ogni decisione produce un effetto, e quell'effetto ne produce altri. Il primo ordine è la conseguenza diretta: taglio i prezzi, vendo di più. Il secondo ordine è la conseguenza della conseguenza: i clienti arrivati per il prezzo se ne vanno alla prima offerta di qualcun altro, quelli storici si chiedono perché pagavano di più, e il listino, una volta sceso, non risale.

Il pensiero di primo ordine è facile, e per questo affollato. Il secondo ordine chiede una disciplina sola: fermarsi a chiedersi "e poi?" prima di muovere. E poi come reagiscono i concorrenti. E poi cosa capiscono i clienti. Prevedere tutto non si può. Ricordarsi che gli altri rispondono alla tua mossa, quello sì. Il sistema replica sempre, solo con calma.

Hanoi, 1902: la taglia sui ratti

La storia più citata su questo tema parla di cobra a Delhi sotto il dominio britannico: una taglia sui serpenti che finì per moltiplicarli. Bella, ma documentata male. La versione con gli archivi veri sta in Indocina, e l'ha ricostruita lo storico Michael Vann sui documenti coloniali francesi.

Hanoi, primavera del 1902. L'amministrazione francese ha appena dotato il quartiere europeo di fognature moderne, il fiore all'occhiello del progetto coloniale. Nelle fogne però prosperano i ratti, e coi ratti la paura della peste, che in quegli anni gira per i porti d'Asia. Il governo lancia una campagna di derattizzazione con squadre di cacciatori pagati a ratto ucciso e poi, visti i numeri insufficienti, apre la caccia a tutti: un premio per le code consegnate.

La ricerca di Vann su Hanoi mostra conseguenze inattese della campagna coloniale. Per ricostruire quantità e passaggi precisi occorre consultare i documenti e le pagine originali; il punto che usiamo qui è la possibile divergenza fra una misura premiata e lo scopo dell’intervento.

Riletta con gli strumenti di questa pagina, la vicenda si spiega da sola. La taglia pagava un sintomo, la coda, invece dello scopo, meno ratti in città: struttura sbagliata in partenza. L'incentivo ha acceso un loop di rinforzo: più code pagate, più conveniva produrre ratti da scodare. Chiedersi come le persone possano reagire all’incentivo avrebbe aperto una verifica, senza garantire di prevedere gli effetti. E sotto tutto c'era il modello mentale coloniale, l'idea che la gente avrebbe eseguito il piano invece di usarlo. Il sistema ha risposto. Come sempre.

Le tre tradizioni che in Italia si chiamano tutte "sistemico"

In italiano la parola «sistemico» compare in tradizioni diverse. Qui ne distinguiamo tre per orientare la lettura, senza esaurire gli approcci esistenti.

La prima è il systems thinking anglosassone, la linea del MIT raccontata fin qui: Forrester e Meadows prima, Senge poi. Loop causali e modelli che si confrontano con i dati, e si correggono quando sbagliano. È la tradizione di questo sito.

La seconda sono le costellazioni sistemiche di Bert Hellinger, nate in Germania come costellazioni familiari e poi estese alle organizzazioni. Lavoro esperienziale e relazionale: persone in una stanza rappresentano gli elementi di un sistema, e quello che emerge viene letto come informazione sulle dinamiche in gioco. Una rappresentazione può suggerire interpretazioni, ma non prova le intenzioni delle persone rappresentate né sostituisce una valutazione professionale. La guida al coaching sistemico distingue strumenti, qualifiche e limiti delle prove.

La terza è l'approccio sistemico vitale di Gaetano Golinelli, un quadro teorico dell'accademia italiana di economia d'impresa che studia l'azienda come sistema in relazione con il suo contesto. Rigoroso, e vive soprattutto in ambito universitario.

Tre nomi quasi uguali per tre cose diverse, con storie e scopi diversi. Nessuna gara di purezza: solo che, quando compri un libro o un corso "sistemico", ti conviene sapere quale delle tre ti stanno vendendo. Qui, quando leggi sistemico, è sempre la prima.

Perché adesso: l'AI

Da un paio d'anni chiunque può produrre in un pomeriggio analisi e piani che sembrano usciti da una società di consulenza. L'AI ha fatto crollare il costo di generare risposte plausibili. Il costo di capire se quelle risposte reggono è rimasto intatto. E plausibile somiglia a vero solo da lontano.

Il pensiero sistemico è il filtro che serve dopo la generazione. Davanti a un piano scritto in trenta secondi le domande giuste restano quelle di prima: quale loop innesca, chi ci reagirà, e che succede al secondo ordine quando anche i concorrenti hanno lo stesso strumento in mano. Le risposte ormai si producono al chilo. Il giudizio no. Il collo di bottiglia si è spostato lì, ed è un buon motivo per allenarlo adesso.

Da qui

Un problema che torna per la terza volta è un'informazione, la più preziosa che il sistema ti manda: dice che sotto c'è una struttura e che finora hai curato la punta. La prossima volta conviene cercare il loop prima del colpevole.

Questa pagina è la base di Systems Thinking Italia. La pagina Inizia qui mette in fila i primi passi in un ordine sensato per chi parte da zero. Il territorio Decisioni e modelli mentali raccoglie gli attrezzi uno per uno, applicati a esempi concreti, dichiarati quando costruiti. Il resto del sito li mostra al lavoro dove servono: in azienda, nelle decisioni, nella vita di tutti i giorni, con l'AI.

Il sistema è il prodotto.