Assumi una persona in più e dopo tre mesi siete di nuovo in affanno

Tre mesi dopo l'assunzione siete di nuovo in affanno perché avete aggiunto capacità senza toccare la struttura che produceva l'affanno. Succedono tre cose insieme, e tutte e tre sono prevedibili. Il collo di bottiglia si sposta: il lavoro che prima si fermava in un punto adesso scorre e si blocca un passo più avanti, dove nessuno stava guardando. Il tempo di chi forma la persona nuova esce dalla capacità di oggi, quindi per otto o dieci settimane l'azienda ha meno ore utili del mese prima dell'assunzione. E il lavoro si allarga fino a riempire lo spazio che trova: appena siete in uno di più, entrano commesse che prima rifiutavate e pratiche che prima rimandavate. Assumere resta spesso la mossa giusta. Smette di esserlo quando è la risposta a un problema che sta nella struttura.

Cosa succede nei primi tre mesi

Mettiamo un'azienda di impianti con dodici persone: due in ufficio tecnico che preparano i preventivi, quattro squadre in cantiere, un magazzino, l'amministrazione, il titolare che firma. I preventivi in attesa sono trenta, il cliente riceve una risposta in due settimane, e tutti in azienda dicono la stessa cosa da mesi: in ufficio tecnico serve un'altra persona. Il caso e i numeri sono ipotetici: servono a seguire gli spostamenti della capacità, non descrivono un cliente.

Arriva la terza persona. Primo mese: il più esperto dei due passa due ore al giorno a spiegare come si legge un capitolato, dove stanno i listini aggiornati, perché quel cliente vuole il prezzo scomposto in un certo modo. I preventivi in coda salgono a trentacinque. Secondo mese: la persona nuova lavora da sola sulle pratiche semplici, la coda scende a venti, in azienda si respira e qualcuno dice che era ora. Terzo mese: il commerciale, che ha sentito dire che in ufficio tecnico adesso sono in tre, accetta due gare che l'anno prima avrebbe lasciato perdere. La coda torna a trenta. Il cliente riceve una risposta in due settimane.

Nessuno ha sbagliato niente. La persona nuova è brava, chi l'ha formata ha fatto un buon lavoro, il commerciale ha portato fatturato. Il sistema è tornato esattamente dove stava, con un costo fisso in più.

Il collo di bottiglia si sposta

In qualsiasi catena di passaggi ce n'è uno più lento degli altri, e quello decide il ritmo di tutto il resto. Eliyahu Goldratt ha costruito una teoria intera su questa osservazione: finché non tocchi il punto più lento, qualunque miglioramento altrove produce solo coda davanti a lui. La parte che pochi si aspettano viene dopo. Quando allarghi quel punto, il più lento diventa un altro, e il secondo non è quasi mai quello che avevi in mente.

Nell'azienda di impianti il vincolo sembrava l'ufficio tecnico. Con una persona in più i preventivi escono prima, le conferme d'ordine arrivano a ritmo più alto, e cominciano a fermarsi dove non guardava nessuno. Al magazzino, che prepara i materiali con gli stessi due carrelli e la stessa persona. Alla firma del titolare, che è sempre fuori e torna il giovedì. Al noleggio dei ponteggi, che vuole due settimane di preavviso e non le cambia perché voi avete assunto.

Visto così non c'è niente di strano. Hai allargato un tratto del tubo, l'acqua arriva più in fretta al tratto successivo, che è rimasto largo come prima. Il modo per accorgersene in anticipo costa una settimana e quasi nessuno lo spende: prendi dieci pratiche e segui ciascuna dall'arrivo alla consegna, segnando l'ora in cui passa da una fase all'altra. Poi conta le ore in cui la pratica è stata ferma ad aspettare qualcuno, non quelle in cui qualcuno ci stava lavorando. Il punto peggiore quasi mai è quello dove si lamentano di più, perché chi è sommerso lo dice e chi fa aspettare in silenzio no.

Peggiora prima di migliorare

Il secondo effetto manda in confusione i conti di tutti. Chi forma la persona nuova è il più capace di quelli che ci sono, cioè esattamente la persona su cui il sistema era già stretto. Le ore che passa a spiegare escono dalla capacità di adesso, ed escono dal punto più scarso che l'azienda ha. Nelle prime settimane l'ufficio tecnico produce meno del mese precedente, con una persona in più sul libro paga e un entusiasmo che si consuma in fretta.

Lo scarto tra il momento in cui paghi e il momento in cui incassi è un ritardo, e i ritardi sono la parte dei sistemi dove sbagliamo di più. Donella Meadows ci ha scritto pagine intere: la mente tratta causa ed effetto come cose vicine nel tempo, e quando sono lontane cerca la causa nel posto sbagliato. Al secondo mese, quando i numeri sono peggiori di prima, la lettura più comune in azienda è che la persona nuova non vada bene. Al terzo mese, quando la curva sale, qualcuno dice che si è ambientata. Nessuna delle due letture ha molto a che vedere con quella persona.

C'è un modo semplice di dare un posto a questo ritardo invece di subirlo: scriverlo in calendario prima che la persona arrivi. Chi forma mette due ore al giorno di affiancamento nei primi venti giorni, e toglie dalla sua settimana qualcosa di equivalente. Se non si riesce a togliere niente, l'affiancamento non avverrà, avverrà a spizzichi tra una telefonata e l'altra, e la formazione durerà sei mesi invece di sei settimane.

Il lavoro si allarga fino a riempire

Il terzo effetto è il più difficile da accettare, perché somiglia a una colpa e non lo è. Cyril Northcote Parkinson lo scrisse per gli uffici pubblici britannici negli anni Cinquanta: il lavoro si espande fino a occupare il tempo disponibile. In azienda funziona in modo meno elegante e più concreto. Quando la capacità sale, saltano i freni informali che tenevano fuori il lavoro di poco valore. Il preventivo al cliente che non comprerà si fa, perché tanto c'è tempo. La gara che l'anno prima sembrava fuori portata si prova. La pratica che stava in un cassetto esce dal cassetto.

Questo giro ha una proprietà che conviene conoscere: non si ferma da solo. Si ferma quando qualcuno decide esplicitamente cosa l'azienda non prende, oppure quando il sistema arriva al limite e i clienti cominciano ad andarsene. La prima è una scelta di dieci minuti in riunione. La seconda arriva da sola e costa molto di più.

Tre domande prima di aprire una posizione

Quando un'azienda che seguo mi dice che deve assumere, chiedo tre cose, in questo ordine, e non passo alla seconda se la prima resta vaga.

Dove sta fermo il lavoro, con le ore contate su dieci pratiche vere della settimana scorsa. Se il punto peggiore è la firma del titolare o un fornitore esterno, assumere in ufficio non sposta niente e si vede nel giro di un mese.

Chi forma e con quali ore. Nome, giorni, orario, e la riga che dice cosa quella persona smette di fare da qui a sei settimane. Senza questa riga la formazione la paga la qualità del lavoro corrente, in silenzio.

Cosa smettiamo di accettare. Prima che la capacità salga, serve una regola su cosa resta fuori: quale tipo di cliente, quale taglia di commessa, quale lavorazione che fate solo perché la facevate. Una regola scritta in una riga, che il commerciale può mostrare al cliente. Senza questa riga la capacità nuova viene occupata nel giro di tre mesi, e nessuno saprà dire da cosa.

Lo stesso spostamento di capacità si vede quando l’AI sposta il collo di bottiglia: liberare un passaggio non allarga automaticamente quello successivo. Se invece le pratiche attendono una firma, controlla quanto lavoro dipende dal titolare prima di cercare una persona in più.

La capacità va letta insieme a ruoli e incentivi nell’organizzazione: una persona in più riceve anche le regole, esplicite e implicite, di chi lavorava prima di lei.

Quando assumere funziona

Funziona quando la cosa che manca sono ore su un lavoro già descritto e già prevedibile: la persona entra, legge come si fa, comincia a produrre in due settimane. Funziona quando copre un ruolo che oggi non esiste, perché un ruolo nuovo cambia la struttura e non si limita a sommare braccia dove ce n'erano già. Funziona quando la crescita è già arrivata ed è pagata, e il problema è servirla.

Non funziona quando l'affanno viene da passaggi che si ripetono, da decisioni che tornano indietro, da informazioni che qualcuno deve chiedere perché non sono scritte. In quei casi la persona nuova entra nella stessa struttura e dopo tre mesi condivide l'affanno di tutti, con la differenza che adesso c'è anche da formarla.

Assumere non è un errore. È una risposta potente a un problema di capacità e una risposta debole a un problema di struttura, e dall'esterno i due problemi si assomigliano molto. La differenza si vede nel terzo mese: se la coda torna dove era, non era capacità. Quando dopo un'assunzione si respira e si continua a respirare un anno dopo, quasi sempre nelle settimane precedenti qualcuno aveva deciso anche cosa l'azienda non avrebbe più preso.